Styrelser fyller en viktig funktion både i företags- och föreningsvärlden. Så även i tennisklubbar. Vi tar i en serie intervjuer en titt på hur samarbetet mellan styrelse och personal fungerar i några av landets klubbar.
Först ut: Påvelunds TBK genom klubbchef Martin Stigh och ordförande Robert Samuelsson.
Av: Linus Eriksson
Robert Samuelsson har varit ordförande i PTBK sedan 2020. I styrelsen har man i PTBK olika ansvarsområden, men beslut tas gemensamt av hela styrelsen.
– Jag tar till exempel ett extra ansvar för tennisen, berättar Samuelsson. Någon annan tar ansvar för badmintonen, någon kan ha marknad, anläggning, personal och så vidare.
I PTBK har man inga kommittéer utan man jobbar mer med projektgrupper som tillsätts efter behov.
– Jag kan tycka det blir mer snabbfotat så, förklarar Samuelsson. Sätter man ihop fasta kommittéer kan det hålla folk tillbaka för man tänker att någon annan kommitté ska göra det istället. Nu kan man gå ut i en organisation och fråga vilka som kan tänka sig hjälpa till med just det här uppdraget vi behöver folk till nu.
I klubbens stadgar står skrivet hur styrelsen ska bedriva sitt arbete. I stadgarna står dock inte skrivet vilka de olika ansvarområdena är. För klubbchef Martin Stighs del finns en klubbchefsinstruktion för hans tjänst med vilka rättigheter och skyldigheter han har och vad styrelsen behöver finnas involverad i.
– Det handlar mer om vilka juridiska bitar jag behöver följa. Till exempel vilka inköp jag kan ta beslut om och till vilka belopp.
När det gäller rekrytering av nya, viktiga positioner i klubben går först en annons ut, Stigh gör en grovgallring och sedan genomför han ihop med utvalda personer från styrelsen intervjuer med personerna i fråga och beslutet tas sedan gemensamt om anställning.
Samarbetet mellan anställd personal och styrelsen upplever Stigh fungerar väldigt bra i PTBK, mycket på grund av de olika ansvarsområdena personerna i styrelsen har.
– Det blir enkelt för vår personal. Vår sportchef Pontus Larsson vet vem han kan bolla något om damlaget med i styrelsen eller om Gabriel som ansvarar för badmintonverksamheten vill diskutera något så vet han vem han kan vända sig till.
Samuelsson fyller i:
– Styrelsen tar inget av det operativa jobbet, det sköter Stigh och organisationen, vi blir mer strategiska likt ett bolag som har en VD. Jag tror man får ett större ägandeskap i organisationen om de anställda tar det operativa ansvaret. Om personalen först får lägga upp en årsplan för nästa år som vi sedan bara godkänner så får personalen ett större ägandeskap över planen.
Något som Samuelsson i samtalet flera gånger återkommer till är vikten av en bra valberedning. Han anar att vissa klubbar slarvar med det och har en valberedning som inte är så aktiv.
– Vi vill ha en bra dynamik i vår styrelse och det görs alltid grundliga intervjuer om de förslag som valberedningen lägger fram.
I styrelsen vill man ha personer som förstår sig på tennis men som också besitter olika typer av kompetenser. Klubben är till exempel inne i en fas där en kommande ombyggnad är mycket sannolik, då behövs det kompetens i styrelsen kring sådana frågor. Precis som man för några år sedan var i behov av kompetens rörande personalfrågor. Mycket av det här ansvaret faller på valberedningen som Samuelsson i rollen som ordförande har mycket kontakt med inför årsmötena. Om någon person i styrelsen inte ställer upp för omval får han frågan vilka kompetenser som saknas i dagens styrelse.
– Många klubbar misslyckas i att ha en bra valberedning, säger Samuelsson. Man tar det uppdraget lite för lätt. En person som inte vill sitta med i styrelsen får lätt frågan ”men kan du tänka dig vara med i valberedningen?” för man tror att det innebär mindre jobb. Jag skulle tvärtom säga att det är mer jobb i en sådan roll för du behöver göra intervjuer med potentiella kandidater, skaffa dig en samlad bild och lägga fram förslaget. Du behöver vara väldigt noggrann i den rollen.
Framöver om utbyggnaden blir av kan det finnas ett behov av att öka sponsorintäkterna i klubben. Där ser Stigh en möjlighet till att styrelsen kan bidra genom att öppna upp de kontaktytorna en styrelse bör ha i affärsvärlden.
I Påvelund sammankallas styrelsen ungefär var sjätte vecka. Budgeten är rätt så statisk där tennis- och badmintondelen har sina egna. Tennisen förväntas generera en viss intäkt och badmintonen en lite mindre.
– Jag går igenom budgeten med Pontus, Gabriel och Wille som har ansvar för tennis, badminton samt service- och drift, berättar Stigh. Jag samtalar med kassören i klubben efter förra årets resultat, går igenom det med personalen och sen läggs en budget fram till styrelsen varpå den jobbas igenom ytterligare en gång. Därefter tar styrelsen beslut om att godkänna den och lägger fram den på ett separat medlemsmöte just för budgeten. Klubbens medlemmar ville ha ett medlemsmöte i november inför det nya året, för skulle budgeten tas upp i mars på årsmötet har en så stor del av året redan gått.
Vad är viktigt att tänka på när man sätter ihop en styrelse?
– Spontant gäller det att se upp med att personliga intressen tas in i styrelserummet, säger Samuelsson. Framförallt kan föräldrar till barn i verksamheten vara anledning till friktion, när man vill styra klubbens anställda utifrån sina intressen. Det är viktigt att hålla isär personliga frågor och styrelsefrågor.
– Sedan har man såklart rätt att tycka till och prata med tränaren som privatperson, fyller Stigh i, men då är det just som privatperson, inte som styrelsemedlem.
Samuelsson:
– Bara för att man är med i styrelsen ska man inte tro att man får ta sig friheter som gratis bantider eller annat utan man lägger det här engagemanget ideellt och för att man vill, inte för att få friheter.
Samuelsson återkommer igen till vikten av en bra valberedning i klubben.
– Jag tror till och med det här misslyckas i storklubbar med jämna mellanrum. Det blir lite i sista sekund att man lägger fram någon som är en ”go gubbe” som förslag till styrelsen men som egentligen inte är underbyggt av styrelsens behov.
För att få rätt folk att vilja vara med i styrelsen tror både Stigh och Samuelsson en bra utgångspunkt är att det inte får innebära för mycket jobb. På senare år har det inte varit svårt att få folk att ställa upp eller att fortsätta sina uppdrag, mycket tror dem på grund av att man märker att det inte tar farligt mycket tid.
– Det är viktigt att det finns en kontinuitet i styrelsen, inte minst för Stighs skull så han som klubbchef inte behöver återupprätta ett förtroende gång på gång för att det kommer in en ny ordförande eller styrelse varje år.
Överlag känns det som ni har ett mycket väl fungerande samarbete mellan styrelse och personal idag?
– Ja, jag kan knappt komma på något som skulle kunna fungera bättre, funderar Stigh. Ett tips till är att ha en verksamhetsplan i en klubb. Det är bra för mig som klubbchef gentemot sportcheferna för tennis- och badmintonen. Alla vet vilka aktiviteter som ska genomföras på ett år, då kan ingen skylla på att de inte hinner eller orkar. Dessutom kan styrelsen enkelt följa upp personalens arbete genom en genomgång av verksamhetsplanen, det blir ett sätt att redovisa sitt arbete på.
SENASTE ARTIKLARNA:
