Maktspel i tennisvärlden: Den pågående striden om pengar, personlig image och profilering

KRÖNIKA. Är det meningsfullt att ha toppstyrda strukturer inom ett förbund? Det och mycket mer skriver Håkan Dahlbo om i sin första krönika.

Inom tennisens maktsfärer utkämpas en ständig kamp om makt och inflytande. En avgörande faktor i denna strid är de nationella och internationella förbundens förmåga att förstå sin roll som en underliggande och länkande kraft för individuella initiativ. Tyvärr har många förbund misslyckats med att förstå denna filosofi, vilket ofta resulterat i konflikter och bristande resultat och utveckling.

Inom ramen för mina artiklar kommer jag att dela med mig av mina erfarenheter från fyrtio års globalt engagemang inom tränar-, coach- och spelarutveckling. Jag avser även att förmedla insikter från min karriär på den internationella professionella touren och diskutera strukturer från olika internationella och nationella organisationer.

Denna första artikeln kommer att vara mer omfattande för att etablera förståelse för vidare diskussioner. Därefter kommer efterföljande artiklar att vara mer specifika och behandla olika tankar inom tennisen.

Med detta sagt vill jag börja med att skifta fokus från Svenska Tennisförbundet. Det mesta jag läser i svensk media är att förbundet saknar en plan för att få fram nya toppspelare. Många är mycket kritiska mot Tennisförbundet. Denna kritik är, med vissa undantag, till största del obefogad.

Ett förbund får naturligtvis inte personifieras – förbundet tillhör alla i Sverige och inte bara den som för närvarande sitter vid rodret. Därför är kritiken mot ett förbund obefogad och syftar endast till att avleda uppmärksamheten från individers och klubbars/regioners egeninitiativ.

För att förstå den pågående debatten mellan regioner, tränare, spelare och föräldrar måste vi först komma ihåg tennisens globala omfattning som en individuell idrott. Varje land har sitt eget tennisförbund, ansvarigt för att främja sporten, stödja sina idrottare och organisera tävlingar. Maktstriden uppstår när dessa förbund inte inser vikten av att vara en stödjande kraft snarare än en dominerande aktör. Det absolut största problemet är när internationella förbund och sammanslutningar inte ens erkänner varandra. Även om inte många är medvetna om detta så är det fakta!

Ett framgångsrikt tennisförbund bör fungera som en plattform för talangutveckling, träning och stöttning till sina idrottare. Det är viktigt att förbundet definierar och främjar individuell potential och unika egenskaper hos varje spelare. En flexibel och anpassningsbar struktur som stöder olika spelstilar och träningsmetoder är avgörande för att maximera framgång.

Tyvärr har många förbund fastnat i gamla hierarkier och motarbetar omedvetet förändring. Delvis har flexibla förbundsstrukturer blivit mer och mer rigida och tagit bort möjligheten för egeninitiativ.

En elitär förbundsakademi är meningsfull när det handlar om att rådgiva och utbilda, hålla förberedelsemöten, bistå turnécoacher när någon behöver hjälp, söka sponsorer för alla och organisera turneringsevenemang.

En annan viktig aspekt är förbundets förmåga att bygga och upprätthålla effektiva partnerskap. Detta inkluderar samarbete med tränare, sponsorer och andra intressenter. Förbundet bör agera som en medlare och underlätta dessa relationer snarare än att diktera villkor.

Det är inte förbundets uppgift att genomföra tester för spelare som grund för att få pengar exempelvis. Det är inte förbundets uppgift att göra någonting som kväver individers egna arbete – det är alltid spelarna, föräldrarna och coacherna som skapar en framgångssaga. Genom att skapa en miljö där samarbete och kommunikation främjas, kan dock förbundet bidra till att skapa en positiv och givande atmosfär för idrottarna.

När maktstrider tar över kan konsekvenserna vara förödande. Spänningar mellan förbundet och idrottare kan leda till minskad motivation, förlorat intresse från sponsorer och till och med avhopp från sporten. Förbunden riskerar att isolera sig från den bredare tennisgemenskapen och går miste om möjligheten att utveckla en stark och hållbar framtid för sporten.

För att undvika dessa problem måste tennisförbunden ompröva sin syn på makt och inflytande. Att vara en understödjande kraft innebär inte svaghet, utan snarare styrka i att skapa en miljö som främjar tillväxt och framgång. Genom att omfamna idrottarnas individualitet och främja samarbete kan tennisförbunden spela en avgörande roll i att lyfta sporten till nya höjder.

Förbättring kontra förändring: Ledarskapets vägval

Inom området för ledarskap och styrning är diskussionen om att förbättra jämfört med att förändra alltid aktuell. Många gånger, när nya individer kliver in i styrande positioner, står de inför det avgörande beslutet: ska de förbättra det befintliga systemet eller genomföra en omfattande förändring? Denna fråga är avgörande, och valet kan påverka organisationen på djupgående sätt.

Förbättring kan ses som en evolutionär process där man bygger vidare på befintliga strukturer och framgångsrika metoder. Det innebär att identifiera svaga punkter för att göra finjusteringar. Ledare som förstår vikten av förbättring strävar efter att optimera befintliga processer utan att radikalt omstrukturera dem.

Genom att bygga på det som redan fungerar, skapar de en stabil grund för tillväxt och framgång. Detta tillvägagångssätt kräver naturligtvis mycket erfarenhet, kunskap och analytisk förmåga. Därför är det viktigt att ha med sig äldre och erfarna personer under hela processen. Strukturer som urvattnas blir potentiellt svagare.

Å andra sidan involverar förändring ofta en mer revolutionär approach. Det innebär att bryta med det gamla och införa något helt nytt. När ledare väljer förändring kan det handla om att införa nya system, processer eller till och med en omvandling av företagskulturen.

Det är ett mer riskfyllt och komplext vägval som kräver starkt ledarskap och förmåga att navigera genom osäkerheten som följer med förändring. Ofta kan det bero på personliga preferenser eller profileringsbehov – men många gånger kan det vara avsaknad av kunskap.

Det är helt enkelt lättare att förändra än att förbättra! En resultatlös struktur bör förändras, men varför ändra ett ”vinnande lag” istället för att bygga vidare på dess grundläggande filosofi?

Problemet uppstår när beslutsfattarna väljer förändring som det primära verktyget för att påverka organisationen. Det finns en tendens att tro att genom att helt omvandla systemet kommer man att lösa alla problem och det syns att man gör något.

Detta synsätt kan dock vara farligt eftersom det kan skapa instabilitet, motstånd från omgivningen och förlust av viktig erfarenhet och kunskap som redan finns inom organisationen. Detta kan vara en förklaring till varför svensk tennis har förlorat sin ställning – det finns i alla fall tillräckligt med talanger, även i Sverige.

Förbättring och förändring behöver inte utesluta varandra. Många ledare vet hur de ska balansera dessa två aspekter för att uppnå långsiktig framgång. Genom att förbättra befintliga system bevarar de det som fungerar och bygger på dess styrkor.

Samtidigt kan de också identifiera områden där en mer omfattande förändring kan vara nödvändig och genomföra den med försiktighet, klokhet och strategi.

En klok strategi är att integrera förbättring och förändring som en kontinuerlig process. Genom att regelbundet utvärdera och justera systemen kan organisationer förbli flexibla och anpassningsbara utan att förlora den stabilitet och kontinuitet som förbättringar kan erbjuda.

Top-down eller bottom-top metoder

Är det meningsfullt att ha toppstyrda strukturer inom ett förbund, och i så fall hur bör de se ut?

Alla länder brottas med problem inom sina förbund. Det finns välorganiserade toppstyrda förbund. Dock innebär detta inte automatiskt att dessa relativt stora förbund producerar många toppspelare. Exempel på detta är Frankrike, Australien, USA och Storbritannien.

Visst, det dyker upp en del spelare, men med den befolkningsmängd dessa länder har är resultatet magert. Om man drar in statistik i detta sammanhang kan det anses vara slumpartat om toppspelare kommer från länder med en rigid förbundsstruktur. Dessutom är det Grand Slam.nationer med mycket pengar och enormt mycket wild-cards.

I slutändan är det privata initiativ som tas in och säljs som förbundsprojekt när det väl fungerar. I vissa fall är det till och med privata tourtränare/spelare utan strukturerfarenhet som tar över utvecklingsarbetet. Många gånger är detta olyckligt.

Ett lyckat projekt är dock Italien som organiserar enormt mycket Challengers. Det innebär att italienska spelare inte behöver resa så mycket och får mycket wild-cards där de kan få många värdefulla poäng. I detta sammanhang är det viktigt att förstå att nivåskillnaden på spelarna inom internationell tennis inte är jättestor utan den avgörande faktorn är att komma in i dom tävlingar som ger mer poäng för samma perfomance. Det är ett nålsöga helt enkelt!

Dåliga exempel är dock när bristande erfarenhet och överblick fryser ut andra initiativ trots att de ansvariga tränarna och coacherna ofta själva kommer från egeninitiativ. Detta visar brist på kunskap, respekt och långsiktighet och tyder på grav självöverskattning och profileringsberoende.

Metoder för prestation

Prestationsstrukturer spelar en avgörande roll för att forma effektiviteten hos organisationer, projekt och system. När det gäller att designa och implementera dessa strukturer framträder två framstående metoder: ”top-down” och ”bottom-top”.

Varje metod har sina egna fördelar och utmaningar och att förstå dynamiken i båda kan hjälpa organisationer att fatta beslut för att optimera prestationerna.

Top-down-metoden är en traditionell metod där beslut och direktiv flödar från toppnivåerna av ledningen ner till de lägre nivåerna av en organisation. Denna hierarkiska struktur etablerar en tydlig befallningskedja, där strategiska beslut fattas på de högsta nivåerna och sedan sprids genom hela organisationen. Denna metod kännetecknas av centraliserad kontroll, enhetlighet i genomförandet och en fokuserad anpassning till organisationens mål.

Fördelar med Top-down-strukturer:

• Tydlig riktning: Top-down-metoden ger en klar och väldefinierad riktning för hela organisationen, vilket hjälper till att rikta ansträngningarna mot gemensamma mål.
• Enhetlighet: Beslut som fattas högst upp genomförs enhetligt på alla nivåer, vilket säkerställer enhetlighet i processer, policys och standarder.
• Effektivitet: Snabba beslut är ett kännetecken för top-down-strukturer, vilket möjliggör att organisationer snabbt kan svara på förändringar i den externa miljön.
• Ansvarsskyldighet: Med en tydlig befallningskedja är ansvarskedjan lätt att följa, eftersom ansvarighet tydligt definieras på varje nivå.

Utmaningar med Top-down-strukturer:

• Begränsad flexibilitet: Den rigida naturen hos top-down-strukturer kan begränsa anpassningsförmågan till föränderliga omständigheter, då de anställda på lägre nivåer kan känna sig begränsade i sin beslutsfattande kapacitet.
• Kommunikationshinder: Informationen kan förvanskas när den passerar genom flera hierarkiska nivåer, vilket kan leda till potentiella missförstånd och förseningar i genomförandet.

Fördelar med Bottom-top-strukturer:

• Innovation: Genom att använda den samlade intelligensen hos medarbetarna främjar bottom-top-strukturer innovation och kreativ problemlösning.
• Medarbetarmoral: Att involvera medarbetarna i beslutsfattandeprocesserna främjar en känsla av ägande och ökar arbetsmoralen, vilket leder till ökad jobbsatisfaction och lojalitet.
• Anpassningsförmåga: Bottom-top-strukturer är ofta mer anpassningsbara till förändring, eftersom de ger medarbetarna möjlighet att reagera proaktivt på utmaningar och möjligheter.
• Riklig kommunikation: Informationen flödar mer fritt i bottom-top-strukturer, vilket främjar öppen kommunikation och minskar risken för missförstånd.
• Bottom-top-metoden ger lägre anställda möjlighet att bidra till beslutsfattandet och främjar en kultur av inklusivitet där idéer och innovationer kan uppstå från vilken nivå som helst inom organisationen. Denna metod kännetecknas av decentralisering, flexibilitet och ett starkt fokus på medarbetarengagemang.

Utmaningar med Bottom-top-strukturer:

• Koordinationsproblem: I frånvaro av en centraliserad beslutsfattande auktoritet kan koordination bli en utmaning, vilket potentiellt kan leda till inkonsekvenser i genomförandet.
• Risk för kaos: Utan tydliga riktlinjer finns en risk för kaos och bristande överensstämmelse med organisationens mål när olika enheter kan följa olika mål.

Både top-down och bottom-top-metoder för prestationstrukturer har sina fördelar och nackdelar. Valet mellan dem beror på organisationens natur, dess mål och branschkontext.

Många moderna organisationer antar hybridstrukturer som kombinerar element från båda metoderna för att uppnå en balans mellan centraliserad kontroll och decentraliserad innovation. Genom att noggrant överväga styrkor och svagheter hos varje metod kan organisationer skräddarsy sina prestationstrukturer för att främja en dynamisk och effektiv arbetsmiljö.

Speciellt hybridformer är lämpliga för exempelvis idrottsförbund. Förutsättningen för en framgångsrik hybridform är mycket tid, ett starkt mentorskap och en respekterad ledare. Utan dessa tre grundpelare riskerar organisationen att driva ut i intern konkurrens och avundsjuka. En rigid top-down-struktur kan endast fungera om organisationen kan betala väl till alla involverade. Därför är det för ”fattiga“ förbund inget bra alternativ.

Det är därför en stor utmaning att bestämma strukturmetod inom idrotter som tennis där det krävs snabba klara beslut, ständiga innovationer och flexibilitet. Även om elitsatsningar är långsiktiga är processen för den individuella spelaren väldigt sviktande.

Ett förbund kan helt enkelt inte välja ut en eller ett par spelare och satsa allt där. Har man dessutom lite pengar så måste vissa spelarprojekt stöttas under en tid då det som bäst behövs.

Det innebär att det behövs engagerade idrottare, ledare och föräldrar som lever projektet med varje cell kroppen. Toppstyrda strukturer kan aldrig fungera väl då idrottaren, tränaren och föräldrarna alltid måste fatta de detaljerade besluten själva.

Sammanfattningsvis kan man fastställa att det aldrig har funnits ett toppstyrt system som har producerat elitspelare inom tennis på löpande band under lång tid. Alla behövs i en spelarkarriär, men att vänta på dem andra är ett dåligt råd.

Sätt igång och kör – det är roligt att se alla egenintiativ som har tagit fart i Sverige och grattis till alla klubbar som tar på sig ansvaret för elitserien.

Ett gott råd kan vara att reflektera och ärligt analysera om man realistiskt kan genomföra de drömmar och mål man har som coach, klubb eller förbund eller om det är bättre att begränsa sig och skapa nätverk som man kan fortsätta att växa inom.

Tid, pengar, kunskap, erfarenhet och familjeåtagande är hämmande faktorer för en process inom elitidrott. Därför kommer de allra flesta coacher, klubbar och förbund aldrig att kunna följa en spelare hela vägen från start till Grand Slam.

Vissa strukturer och coacher förskönar sina resultat och historia och smyckar sig med välkända och framgångsrika namn. Sanningen är dock att spelarna inte har vuxit fram inom dessa strukturer utan andra personer, coacher och strukturer har lett utvecklingen – till och med på annan ort än det som anges.

Är inte detta ett självklart argument för att öka förståelse för självreflektion och komma ner på jorden för att kunna “stampa av“ och “steppa up“?!

Alla åsikter och ställningstaganden som framförs i krönikorna är skribenternas egna. Fler krönikor finns här. Trevlig läsning!